Come il capo M&A di CNH fa affari: il 'black belt'

Il produttore di macchinari pesanti CNH Industrial ha una lunga storia di fusioni e acquisizioni, a volte supervisionando marchi leggendari come Ferrari. Ma cinque anni fa, mentre l'agtech stava prosperando, il gigante globalce faticava ad entrare nel panorama delle startup.

Il conglomerato si rivolse a uno dei suoi dirigenti più longevi, un intraprendente uomo d'affari italiano di nome Michele Lombardi.

Lombardi era entrato nel gruppo di sviluppo aziendale di CNH, parte di quello che descrive come un team 'black belt' che forgiava alleanze aziendali ai massimi livelli. Quando l'azienda si rivolse a lui nel 2019 con questo nuovo incarico, stava praticamente iniziando un nuovo capitolo 'da zero'.

'Si sono bloccati e non sono riusciti a costruire veramente un pipeline di transazioni di successo', ha detto Lombardi a TechCrunch. 'Quando abbiamo iniziato, sapevamo di avere un raggio d'azione molto limitato. Non avevamo alcuna rete'.

Il modo per costruirla? Basta cominciare a parlare, ha spiegato Lombardi. In particolare, si è rivolto subito alle società di venture capital, sapendo che molte sarebbero alla ricerca di uscite per i loro investimenti in startup che realizzavano cose come attrezzature agricole autonome o dati di agricoltura di precisione.

Queste conversazioni hanno portato a più connessioni e in pochi anni il suo team in crescita - che ora conta circa 14 dipendenti - aveva costruito quel pipeline mancante verso startup e fondatori interessanti.

Quel lavoro ha portato a 12 affari negli ultimi cinque anni, divisi tra sei acquisizioni e sei investimenti principalmente minoritari. Vanno dalla gestione agricola del software e all'immagine ai droni alimentati da intelligenza artificiale alla navigazione satellitare e persino alle aziende di trattori.

Il successo del team di Lombardi è maturato in un momento in cui, come in molti altri settori, gli investimenti di venture capital nell'agtech sono stati difficili da ottenere. Valutazioni, importo totale investito e uscite sono tutti in calo rispetto ai massimi di alcuni anni fa, secondo i dati di PitchBook.

Questo periodo di scarsità si è rivelata un'opportunità ghiotta per aziende come CNH, creando una sorta di corsa armamentistica degli investimenti e delle acquisizioni mentre cercano di monopolizzare il mercato delle nuove tecnologie.

'Ora è effettivamente un ottimo momento' per essere nel venture capital aziendale, ha detto. 'Ora è il momento in cui puoi davvero aiutare, dove puoi davvero entrare e essere un buon partner. Ci sono opportunità fenomenali là fuori, molti imprenditori preoccupati. Ed è un ottimo momento per identificare buone idee che forse sono più accessibili'.

Similmente ad altri settori, Lombardi ha detto che l'agtech ha attraversato 'una fase euforica' tre o quattro anni fa, che ha gonfiato le valutazioni 'un po' troppo'. 'Questo calo sarà doloroso, ma ripulirà un po' il panorama sia degli investitori che forse non hanno la conoscenza e l'esperienza per essere in questo spazio, sia delle startup che probabilmente non hanno mai avuto un'idea sufficientemente articolata, o qualcosa che le avrebbe rese un'impresa sostenibile con un vantaggio competitivo', ha detto. 'L'intero panorama uscirà molto, molto più forte. E penso che sarà fantastico essere in quel settore con l'esperienza che abbiamo sviluppato in questo periodo'.

Una carriera per la quale era fatto

Per costruire la sua rete, Lombardi ha fatto affidamento sui suoi due decenni di esperienza presso CNH che opera in varie branche del vasto business di macchinari agricoli e di costruzione multinazionale dell'azienda.

È entrato nell'azienda in un momento in cui stava attraversando una enorme ristrutturazione che comportava la combinazione delle aziende Case e New Holland (da qui il nome moderno consolidato). I suoi primi giorni li ha trascorsi all'interno del gruppo di sviluppo aziendale di CNH in Italia, che descrive come una holding che sedeva su una sfavillante cornucopia di aziende che includevano Fiat, Ferrari e persino un giornale.

Negli anni successivi, ha gestito parti delle attività di CNH in Svizzera, in Thailandia, in Cina, in Australia e in Nuova Zelanda. Con ciascun incarico, Lombardi ha acquisito nuove competenze. Ad esempio, mentre era in Thailandia, ha supervisionato l'intera operazione del conglomerato nell'intero sudest asiatico mentre cresceva da un business da $40 milioni a un'affare da $400 milioni.

Questa esperienza estesa ha influenzato direttamente il lavoro che ha svolto dal 2019, quando dice di essere stato 'attirato' indietro a Chicago per guidare il team di investimenti e M&A di CNH.

Sul lato degli investimenti, Lombardi sottolinea la differenza chiave tra essere un VC e gestire un negozio di venture corporate. 'Il nostro lavoro non è semplicemente fare l'investimento e ottenere un ritorno', ha spiegato, schivando a sinistra e a destra un po' al suo scrivania regolabile in piedi. 'Il mio punto di vista è diverso, giusto? Investo in aziende quando penso che possano accelerare il mio piano tecnologico'.

Lombardi può concentrarsi meno sui rendimenti perché CNH ha portato a casa circa $20 miliardi di ricavi ogni anno negli ultimi tre anni. Questo gli permette di pensare più strategicamente a chi il suo team dà denaro, qualcosa che altri investitori potrebbero non avere il lusso di fare, specialmente visto il mercato del finanziamento che si è prosciugato.

Dal lato degli M&A, Lombardi dice che gli piace coinvolgere persone da tutte le diverse organizzazioni di CNH nella valutazione di una startup. Sono proprio quei dipendenti che gli diranno: 'Sì, mi piace quel team tecnologico, mi piace la loro soluzione, mi piace il prodotto, pensiamo che farà la differenza nella nostra industria', dice.

Lombardi dice che il suo team va spesso oltre l'investimento e l'M&A mentre cerca di potenziare le capacità di CNH. E sfrutta la portata globale dell'azienda per monitorare gli sviluppi in tutti i tipi di mercati diversi.

'Abbiamo una mappatura delle startup esistenti a diversi livelli di maturità prima che qualsiasi consulente venga da noi e ci proponga qualcosa, e contattiamo spontaneamente gli imprenditori e chiacchieriamo con loro, capiamo cosa stanno facendo', ha detto. 'Spesso costruiamo opportunità collaborative che non portano necessariamente a un investimento, ma aiutano la startup, aiutano la nostra industria intorno a noi a svilupparsi con più fiducia e ci educa'.

A Lombardi piace guardare questi imprenditori negli occhi, quindi preferisce chiamate in persona o video quando possibile. Lombardi ha detto che ha bisogno di guardare qualcuno negli occhi - e osservare come rispondono alle domande - per determinare se vuole lavorare con quella persona.

“Da questo imparo molto, più che dal discorso”, ha riflettuto. “Gli imprenditori sono molto bravi a darmi il discorso di 10 minuti. Non mi interessa molto. Voglio dire, posso venderti qualsiasi cosa. Non è quello che voglio. Non imparerò nulla da quello. Non capirò se posso aiutare”.

Ha aggiunto che è più importante per lui vedere la persona, come reagiscono, se si aprono e mostrano le proprie vulnerabilità.

'E attraverso questo costruisco poi quel senso se voglio trascorrere più tempo con quella persona o no', ha detto. 'Voglio dire, molto importante. E ci sono così tanti là fuori, giusto? Quindi come si seleziona? Scelgo sulla base dell'intelligenza che vedo e di quanto siano pronti a collaborare'.